中國家電史上最該銘記哪三個人

[摘要:我們可以這樣說,沒有張瑞敏就沒有今天的海爾,沒有何享健就沒有今天的美的,沒有朱江洪就沒有今天的格力。雖然人們至今未看到三位創始人有過任何交集,但並不妨礙我們給三位德高望重創始人貼上屬于他們各自的標簽。事實上,當我們想到這三位創始人的時候,我們會自然而然地想起屬于他們的關鍵詞:朱江洪——“技術”,何享健——“機制”,張瑞敏——“管理”。]

原標題:[亦觀察] No.657

中國家電史上最應該記住的三個名字

什麽樣的企業家最值得尊重?是那些遠矚且能成爲學習標杆的企業家。

什麽樣的企業最值得尊重?是那些産品價格賣得高且銷量很大的企業。

什麽樣的企業最不值得我們尊重?是那些動不動就打價格戰且永遠沒有能力爲我們貢獻偉大産品的公司。

中國企業發展到今天,大多未能實現兩大突破:一個是技術的瓶頸,一個是品牌的瓶頸。突不破技術的瓶頸就無法實現産品領先,無法建立絕對産品力;突不破品牌的瓶頸就無法實現高層面競爭,無法跻身國際主流品牌行列,只能掙辛苦錢。

技術和品牌並非毫不相幹。領先的技術必然帶來領先的産品,領先的産品必然帶來良好的銷售,良好的銷售必然帶來良好的盈利,良好的盈利必然支撐品牌建設;反過來,強大的品牌必然帶來高附加值,從而提升企業盈利能力,進而支撐企業研發投入,最終獲得更先進技術與産品。

這是一個正循環的關系。

因此,誰率先突破技術與品牌的瓶頸,誰將率先成爲中國最成功的國際企業。在非家電領域,華爲就是最好的證明。

筆者從來不關注一個企業是不是很熱鬧,而是關注這個企業熱鬧的背後做了什麽。把技術與産品的根基打紮實,比制造表面的風光重要一百倍。這個可以用來解釋,爲什麽早期低調的華爲今天發展得越來越好,而那些喜歡炒作的企業最終一個個銷聲匿迹。

中國企業要解決的,從根本上說,就是三個問題:技術、機制、模式。

我們也許可以從海爾、美的、格力三大白電巨頭那裏找到答案。

筆者一直,假如有一天中國誕生出三星、惠而浦那樣的全球家電大鳄,必定率先從美的、海爾、格力三家中産生。

恰好這三家都是白電企業,筆者稱之爲中國“白電三大”。

白電三大有今天,創始人功不可沒。有一句話說得好,“你今天的結果是10年前種下的種子”。白電三大的今天,正是其創始人十年前埋下種子的生根、發芽、開花、結果。這就是企業文化與管理機制的力量。三十多年來,中國家電産業一風雨如晦,半倒下的不計其數,至今依然支撐的大有人在,唯獨白電三大未出現大起大落,個中因由,值得深思。

今天,以來誕生的企業已進入期,白電三大的三位創始人已有兩位離開崗位。2012年5月,朱江洪離開其一手創立的格力電器;2013年9月,何享健卸任美的集團董事長;僅有張瑞敏仍以67歲高齡勉力堅守。目前看,未來2—3年張瑞敏繼續留任海爾集團董事局的可能性很大,值此變革關鍵時期,無論周雲傑還是梁海山尚不足以獨撐海爾大局。

我們可以這樣說,沒有張瑞敏就沒有今天的海爾,沒有何享健就沒有今天的美的,沒有朱江洪就沒有今天的格力。雖然人們至今未看到三位創始人有過任何交集,但並不妨礙我們給三位德高望重創始人貼上屬于他們各自的標簽。事實上,當我們想到這三位創始人的時候,我們會自然而然地想起屬于他們的關鍵詞:朱江洪——“技術”,何享健——“機制”,張瑞敏——“管理”。

先說朱江洪。

有一句話:“沒有董明珠就沒有格力”,這句話還有下半句,卻鮮有人提起,叫:“沒有朱江洪就沒有董明珠”。在中國家電行業,朱江洪向以“低調、包容”著稱。曾有人說,換了一個人就不可能董明珠,信然。

朱江洪對格力最大的貢獻,在于他奠定了格力“技術”的根基。對技術前所未有的重視加上不惜血本地投入,最終成就了格力空調卓越的産品形象;反過來,卓越的産品形象爲企業帶來良好的盈利,進一步反哺格力研發投入。形成正向良性循環。

遺憾的是,朱江洪離開格力後,格力技術形象有所衰減,甚至出現不健康苗頭,令人爲之憂慮。好在朱江洪爲格力留下了足夠殷實的家底,足夠現任領導人幾年,確保格力暫無之慮。

朱江洪的低調及其對技術的,甚至贏得了競爭對手的尊重,他們說“沒有朱江洪,中國空調行業比目前落後5年”。

事實上,支撐今天美的空調快速崛起的“精品工程”,就有格力“工業”的影子。

朱江洪對中國企業的最大貢獻,在于他用事實向人們證明技術對于企業的意義,爲中國企業樹立了一個“技術立企”的榜樣,並在一定程度上改變了中國企業不重視研發與技術的現狀。

再說何享健。

在中國家電行業,有一個人比朱江洪更低調,這個人就是何享健,我們至今搜索到關于他的像樣的采訪。何享健甚至不是代表,也不是CCTV年度經濟人物,他是一個純粹的企業家。

然而,就是這個低調的人,締造了中國白電巨頭美的。

正因爲純粹,所以何享健爲美的架構了一個備受贊譽的現代企業管理機制,這個機制讓這個家族企業的過程波瀾不驚,確保這個企業未來若幹年運行在正常軌道上。事明了何享健眼光高遠,近年來美的集團在方洪波帶領下,成爲中國最具成長性的家電企業。

何享健對于中國企業的最大意義,在于他用事明家族企業可以通過建立現代企業經理人制度完成企業轉型,並實現持續發展,不是每一個家族企業的都會伴隨著刀光劍影,更不是每一個家族企業都會摔倒在交的上。

最後說說張瑞敏。

和朱江洪、何享健相比,張瑞敏的知名度顯然要高得多,而這一切和張瑞敏親手培育了海爾這個著名品牌有關,也和張瑞敏作爲“中國企業家群體裏面理論水平最高”有關。

而今天,人們更加關注張瑞敏及海爾,是因爲張瑞敏要親手打碎他一手締造的海爾。

海爾,中國第一個突破千億規模的家電企業,也是中國第一個突破兩千億規模的家電企業。在國際市場上,海爾是知名度最高的中國家電企業。

依照絕大多數人的觀念,至此張瑞敏可謂功成名就,可以安安穩穩地退休頤享了。然而張瑞敏不是,他試圖在古稀之年到來之前締造出一個徹徹底底的互聯網企業。什麽是徹底的互聯網企業?張瑞敏的思考是,只有基于“人單合一”基礎之上的小微公司,才具有持久的生命力。因此,這些年張瑞敏一直致力于一件事:把自己親手締造的“巨無霸”海爾打碎,再造出一個由衆多“沖鋒舟”組成的航母編隊。這在全球企業管理史上都是史無前例的,因此國際管理學界給予了海爾變革格外多的關注。

今天,我們尚得不出“海爾變革已經成功”的結論,准確地說“海爾變革仍在上”。但海爾變革的社會影響已經出來,美的大力推進的組織變革就有海爾的身影。

張瑞敏推進的管理模式變革的最大意義,在于他有可能爲誕生于蒸汽機時代的“科層制”管理模式探索出一個替代模式,實現企業與互聯網無縫對接。因此,我們應該以更高的視野看待海爾變革,不應把張瑞敏主導的海爾變革看成海爾一家的事情,應該看到其普遍的社會價值。換言之,張瑞敏實際上在做一件本不屬于一個企業的事情,但是這場變革的風險卻只有海爾一家企業來承擔。

因此,無論變革最終給我們帶來一個什麽樣的海爾,我們都應該向張瑞敏表達我們的。

26歲之前,何享健的履曆可以一句話概括:高小畢業,辍學務農,工廠學徒、工人、出納,幹部。1968年時,爲了“生産自救”,何享健帶領23名村民集資5000元,創辦了“北滘街辦塑料生産組”,何享健任組長。在當時,這是冒著巨大風險的“資本主義尾巴”。

此後12年間,這家小作坊一直在政策夾縫中求存,最初生産藥用玻璃瓶和塑料蓋,後來又轉而生産發電機的小配件。那時候,何享健背著刹車閥、橡膠配件這些小玩意坐著悶罐火車四處跑市場,爲了節約開支,晚上就睡在火車站。他怕差旅費被人偷走,不敢亂放,就藏在鞋子裏面。

順德是著名的僑鄉,70年代末港澳回故鄉探親帶家電已成時尚,外商投資的合資企業大部分也選擇家電行業。何享健派工人買回100套零件,組裝生産金屬電風扇,1980年11月,生産出第一台40厘米台扇,命名爲“明珠”牌。一年後,企業又變爲“順德縣美的風扇廠”,何享健擔任廠長。當時的美的,員工251人,年産風扇13167台,總産值328.4萬元,利潤41.8萬元,經營狀況已發生根本轉變。

中國鄉鎮企業的成長從一開始就有兩個徑,一個是華西村式鄉村基層主導的集體企業組織,另外一種則是個人工廠式的自主創業型企業。前者始終依托在基層的集體上,後者的崛起則大半是個人的創造。最初,何享健的企業曾經也戴著“紅帽子”,挂在集體名下,在當時他不得不按行政意志而非市場規律辦事。那時何享健想提升管理團隊待遇,向鎮領導請示,領導說:你一個科科長工資比我的還高?絕對不可能!

1992年,的“南巡講話”“的又一個春天”,順德率先進行綜合配套,其核心內容就是企業産權制度。那時候,比美的規模大、牌子響的企業都在觀望推辭,何享健卻四處遊說,主動申請當試點,就這樣,美的成了全國第一家完成股份制的鄉鎮企業。

1996年,美的空調從行業前三下滑到第七位;1997年,美的銷售收入在上年突破25億元之後大幅跌落到20億元左右,經營性利潤全靠一些投資收益。一位管理人員回憶:“很多高管都懵了,沒想到會出現這種局面,也不知道企業出了什麽問題。”

正當美的陷入困境之際,“美的因效益不佳將被科龍收購”的傳聞鬧得滿城風雨,何享健後來:“當時爲搭建順德家電航母,有意讓美的、科龍和華寶三家企業合並,並有意讓我出任總經理。”他對“拉郎配”很不贊成,不讓自己和美的參與。

何享健說:“企業大了,整個體制不適應,也是‘大企業病’,體現了高度,沒有效率,下面沒動力,也沒壓力,沒。”當時美的有1萬多人,所有部門都向老板一人彙報,他每天有看不完的文件,簽不完的字。1997年,當何享健提出以“事業部制”治愈“大企業病”。

1998年,美的制訂出長達70多頁的《分權手冊》,這是一部清晰劃分職業經理利和責任邊界的“基本法”。事業部高度自治,總經理可自行組閣,但經營業績不達標整個團隊要集體引咎辭職。以後,事業部的積極性被高度調動起來,美的迎來高速發展期,2000年銷售收入達到105億元,僅用四年就完成從30億元到100億元的跨越。

盡管進行了股份制,但是作爲大股東的當地在體制上依然對美的經營造成。爲謀求“贖身”,美的和風細雨式的管理層收購,從1998年一直延續到了2001年。先是由美的集團管理層與工會共同組建一家投資公司,然後逐步從當地手上受讓美的股份,並最終成爲美的的第一大股東,完成了中國第一例上市公司管理層收購(MBO)案例。

此後美的開始擴張,不但計劃進入汽車産業,還在全國洽談電力、高速公、鍋爐等項目。但2004年下半年,何享健突然地否定了自己之前的決策,停止所有客車之外的項目,而後旋即將客車項目轉手。這讓美的在隨即到來的宏觀調控裏逃過一劫。

2008年2月28日,美的電器宣布以16.8億元受讓無錫國聯手中24.01%的小天鵝股權,雖然24.01%的股權估值15-18億元在當時並不算高,但是比起早前轉手價的3.5億元已暴漲四五倍,方洪波從江蘇無錫打電話向遠在佛山的何享健請示,答複只有兩個字:“你定!”美的並購小天鵝塵埃落定。

2012年8月25日,美的宣布,何享健將卸任美的集團有限公司董事長。由方洪波接任。創始人何享健沒有將公司付于家族之手,而是交給了一班職業經理人打理。這在國外司空見慣,在國內家族企業中卻屬鮮見,被稱爲“美的式傳位”。

何享健曾說過,“家族不是經營者,也不是企業家,而是成爲股東。”工商資料顯示,何享健及其兒媳婦盧德燕共同持有美的控股有限公司100%的股份(何享健94.55%,盧5.45%),他們通過美的控股有限公司代表何氏家族持有美的集團59.85%股權。“換句話說,何家還是絕對掌控著美的的未來。”一位美的前任高管曾說。

“他是在矛盾中前行的,他的放與收,信任還是懷疑等等一系列情況,他自己到底是進還是退,他都在平衡,”方洪波將何享健的管理藝術總結爲“平衡”二字,“他現在基本上是做到像抓一只鳥一樣,不能把它抓死,更不能讓它飛走,他就是在這樣的情況下前行。”

何享健是一個低調的有遠見者。他經常以自己普通話講不好爲由婉拒來訪,在場合發言。但根本上,他的遠離源自于他所的“少說、多做、悄悄幹”原則。在股份制、A股上市、MBO、選擇人等一系列事關美的集團長遠大計的關口上,何享健走得穩健、順暢,讓美的悄然過關。“不背包袱,不扛大旗;不冒進,要量力而行”。

何享健“傳位”後,何享健唯一的兒子何劍鋒以董事身份出現在新一屆美的集團董事會中。何劍鋒的低調,與何享健一脈相承。何劍鋒身材高大,長相英俊,美的內部人都稱其爲“何大少”。何劍鋒此前是在美的之外經營自己的公司,目前是廣東盈峰投資控股集團有限公司總裁。曾有接近美的核心層的人士對稱:“何劍鋒在創業的過程中表現出對資本運作的偏愛,對美的電器的興趣不大。”

多年後的一天,一位央視記者在采訪閑暇,問張瑞敏:“張總,您從小一定立有大志!是什麽理想?”“當記者”,張瑞敏很認真的回答。“不會吧?開玩笑吧?”記者大笑,以爲他在調侃。“真的” 張瑞敏其事的點頭說,“我小時候特別喜歡文學,將來就想當記者,心目中的記者職業很了不起!”

但的爆發,讓正處于中學時代的張瑞敏夢想破碎了。張瑞敏1968年畢業,也是典型的老三屆,但幸運的是張瑞敏並沒有像普通的老三屆成爲品,他因爲是家裏的獨子,躲過了上山下鄉,頂替父親進入了工廠,成爲了一名普通的工廠工人。

在他的印象中,那個年代,“所有幹的事都可能是假的”,“上級給工人發工資,工人工作”。有一年,他還在工廠當工人,全國開始轟轟烈烈地搞一個“推廣華羅庚的優選法”運動,工人那時對“推廣”感到很新鮮,有的也想在實踐中搞一些,但它並不是一個可以立竿見影的東西。由于當時上級要求“必須馬上出”,結果貫徹沒幾天就開始統計“”了,後來還組成了一個鑼鼓隊到車間裏去宣傳有多少多少項。當時工人就感到像演戲、開玩笑一樣。

1984年,張瑞敏被派到青島日用電器廠當廠長,第一次到廠裏的情形他仍然記得,破舊廁廠房越發破敗,窗子七零八落,沒有一塊完整的玻璃,經過車間的時候,突然看見一個的工人,一手拉著窗框,一只腳蹬著牆,使勁把窗框扯下來。隨後,把窗框扔進了不遠處的火堆,火堆邊有五六個工人正圍著火堆烤紅薯。

了整治工廠,張瑞敏上任後就制定了13條規章制度,其中第一條是“不准在車間隨地大小便”。後人讀到這裏,大概都會笑到噴飯,但是在當時卻是一件很嚴肅的事情,在很多國營工廠裏,隨地大小便是一件不被並司空見慣的行爲,張瑞敏的制度貼出半年多後,隨地大便的人沒有了,但是小便的卻還沒能馬上杜絕。

張瑞敏上任後的第一個決策就是,退出洗衣機市場轉而生産電冰箱。他是12月初報到的,當月工廠的牌子就被更換爲“青島電冰箱總廠”。他在家電公司當副經理的時候,曾經被派到去考察,當地一家冰箱公司利勃海爾(Liebherr)有意願向中國輸出制造技術和設備合同,張瑞敏抓住這件事不放,向青島市和的輕工部再三要求,終于被允許引進利勃海爾的技術,成爲輕工部確定的最後一個定點生産廠。

張瑞敏作爲偉大企業家的魅力將在下一年散發出來,某日,有個朋友到張瑞敏那裏買台冰箱,但挑了很多台都存在著這樣那樣的毛病。朋友走後,張瑞敏把庫房裏的400多台冰箱全部檢查了一遍,結果發現有76台冰箱都不同程度存在問題。面對這種情況,有人提議把這些冰箱以低價格處理給職工。把殘次品低價格處理是很多生産廠家都采用的“好辦法”,都認爲這樣既有益職工又有利企業。

但張瑞敏不這麽認爲。他一聲令下,76台冰箱被砸成了廢鐵。當時,一台冰箱的價格是800多元,相當于一個職工兩年的工資,很多職工砸冰箱時都心疼地留下了眼淚。“張瑞敏砸冰箱”成爲這家日後中國最大的家電公司的第一個傳奇,表明了出現于商品短缺時期的第一代企業家的正是從質量意識的開始的。

“質量”兩字就這樣被牢牢刻進了每個職工的心裏,而張瑞敏“大錘企業家”的美名也開始在社會上漸漸傳揚開來。 三年以後的1988年12月,海爾冰箱在全國冰箱評比中,以最高分獲得國家質量金,這是中國電冰箱史上第一枚質量金牌,海爾冰箱成爲中國電冰箱行業的領頭羊。

1990年,海爾第一次向“師傅”出口冰箱,海關和商品檢驗局都亮起紅燈,8000台海爾冰箱硬是進不了。沒辦法,海爾請檢驗官把冰箱和海爾冰箱都揭去商標,放在一起檢驗。 檢驗結果表明,海爾冰箱獲得的“+”最多,甚至比海爾的老師利勃海爾還多幾個“+”。這一下,人服氣了,經銷商紛紛訂貨。1990年,海爾出口2萬台冰箱,標志著海爾正式進入歐洲家電市場。

就在張瑞敏與合作沒多久,美國一巨型家電企業想要進入市場,來找海爾合作,並且向張瑞敏許諾了天價高薪,但要求必須打美國企業的品牌,必須控股,而打自家品牌與控股這兩點也恰恰是張瑞敏與人合作的底線,所以張瑞敏斷然了。

這家美國企業在談判中說:“如果你不和我們合作,我們和中國別的公司合作,第一個要把你!”張瑞敏聽後,立刻告訴對方:“我們現在唯一害怕的是自己!” 15年之後,1999年4月28日,美國海爾貿易有限責任公司正式揭牌。工業園奠基儀式開始,國歌奏起來的那一刻,少有情緒失控的張瑞敏形容自己“非常非常激動”。

海爾的巨大成功令張瑞敏獲得多個勵。全國勞動模範、全國優秀青年管理專家美國優質服務科學協會頒發的五星鑽石個人終身榮譽,成爲國內第一位獲得此的個人。1998年3月25日,張瑞敏應邀登上哈佛大學講壇,海爾文化激活休克魚的案例正式寫進哈佛大學教材,這是中國企業家第一次登上哈佛講壇,中國企業以成功的業績第一次被寫入哈佛案例。